新店火爆VS老店落幕：零售業(yè)正在經(jīng)歷什么？

1月23日，來(lái)自湖北的商超連鎖超市品牌“悅活里”在南京的兩家新店——河西金鷹世界店與江寧金鷹店同時(shí)開(kāi)業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)人氣火爆，顧客絡(luò)繹不絕;1月24日，德國(guó)精選平價(jià)品牌ALDI奧樂(lè)齊首進(jìn)南京，四店齊開(kāi)，店內(nèi)人頭攢動(dòng);300公里之外，永輝超市鹽城大有境店完成“胖東來(lái)模式”調(diào)改后于1月9日煥新開(kāi)業(yè)，銷售額和客流量同比大幅增長(zhǎng);而在南通和徐州，曾是城市地標(biāo)的宜家商場(chǎng)已啟動(dòng)閉店清倉(cāng)活動(dòng)，將于2月2日正式停止運(yùn)營(yíng)……

這些“冷”與“熱”的對(duì)比，揭示了零售業(yè)在新消費(fèi)時(shí)代下的分化與重構(gòu)。從百貨商場(chǎng)、商超到大賣場(chǎng)、便利店，再到家居賣場(chǎng)，一邊是新零售品牌不斷加速擴(kuò)張，另一邊是老牌零售巨頭紛紛轉(zhuǎn)型調(diào)整，這場(chǎng)變革背后有著怎樣的邏輯?

新零售的思維之變：圍著消費(fèi)者轉(zhuǎn)

1月24日，記者在奧樂(lè)齊南京建鄴區(qū)巧刻廣場(chǎng)店感受到最直觀的熱鬧——從入口排隊(duì)到進(jìn)店花了十幾分鐘，穿過(guò)人群，進(jìn)入店中，生鮮區(qū)的車?yán)遄?，開(kāi)業(yè)不到1小時(shí)，就賣出大半，冷鮮澳洲牛肉、三文魚(yú)等都是“搶手貨”，每個(gè)收銀臺(tái)前都排起十余米的長(zhǎng)隊(duì)?！拔覀兗液⒆犹貏e愛(ài)吃他家的堅(jiān)果和酸奶，之前一直要托朋友從上海帶，現(xiàn)在家門口就有了，太方便了!”市民陳阿姨手里提著兩大袋商品，清單上列著十余種品類。店長(zhǎng)告訴記者：“為了適配南京消費(fèi)者的口味，門店特意增加了鹽水鴨、楊花櫻桃蘿卜等本地特色商品，還聯(lián)合本地農(nóng)場(chǎng)直供新鮮蔬果，開(kāi)業(yè)首日的客流量已經(jīng)超出預(yù)期30%?！?/p>

不再試圖滿足所有消費(fèi)者，而是精準(zhǔn)服務(wù)于消費(fèi)者的“核心”需求。比起大而全的綜合性商超，僅占據(jù)幾排貨架的奧樂(lè)齊打出了“新招”：產(chǎn)品“少而精”單身友好、提煉出家庭“剛需”好物，滿足家門口一日三餐的“小確幸”。

當(dāng)前，消費(fèi)者更為理性，已從單純追求“性價(jià)比”轉(zhuǎn)為更注重情緒價(jià)值的“質(zhì)價(jià)比”，于是新零售企業(yè)不再僅僅依靠低價(jià)吸引消費(fèi)者，而是通過(guò)多維度的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)贏得市場(chǎng)——

“開(kāi)哪火哪”的悅活里，則打出“好物夠低價(jià)”的招牌，乳山特大生蠔 5.9元/只、30枚雞蛋13.9元，更張貼著“水果不好吃就退款”“肉不新鮮必退款”的醒目標(biāo)語(yǔ)。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，市民許寧買了一盒草莓，覺(jué)得甜度不夠，工作人員二話不說(shuō)辦理了退款，“這樣的售后真是沒(méi)話說(shuō)，以后肯定常來(lái)光顧”。

錨定“新鮮”核心競(jìng)爭(zhēng)力，盒馬則“深度綁定”本地農(nóng)產(chǎn)品基地，構(gòu)建“田間到貨架”的在地化供應(yīng)鏈。清晨采摘的青菜、凌晨打撈的鮮魚(yú)，通過(guò)直采直供模式跳過(guò)中間環(huán)節(jié)，最快4小時(shí)就能擺上超市貨架。在興化店，大閘蟹納入“盒馬村”直采體系;在連云港贛榆區(qū)，設(shè)立梭子蟹直采中心，實(shí)現(xiàn)“漁船到餐桌”48小時(shí)直達(dá)?！翱h域消費(fèi)者更看重新鮮和本土化，我們會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)門店都有自己的特色?！焙旭R江蘇區(qū)域負(fù)責(zé)人說(shuō)。

大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店則在差異化上下功夫：生鮮產(chǎn)品執(zhí)行高于普通超市的品控標(biāo)準(zhǔn)，比如草莓要求甜度不低于12度，蘋果直徑不少于8厘米;快消品類中，獨(dú)家定制的洗衣液、紙巾等商品占比超30%，“這些獨(dú)家商品只有會(huì)員店能買到，能更好地留住顧客”。大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店商品部采購(gòu)總監(jiān)徐飛向記者介紹，得益于長(zhǎng)期積累的農(nóng)產(chǎn)品直采基地網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，會(huì)員店可以盡可能地縮短生鮮商品流通鏈路，在保障商品鮮度的同時(shí)強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

從“購(gòu)物場(chǎng)所”到“生活驛站”，現(xiàn)代零售業(yè)已超越單純的商品交易功能，正轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足消費(fèi)者多元化生活需求的社區(qū)中心——

“胖”永輝對(duì)購(gòu)物環(huán)境進(jìn)行了系統(tǒng)性重塑。以鹽城大有境店為例，空間設(shè)計(jì)上打破了傳統(tǒng)超市的強(qiáng)制動(dòng)線，將貨架高度統(tǒng)一降至1.6米，通道寬度擴(kuò)展至3米以上，使賣場(chǎng)視野豁然開(kāi)朗，提升了逛店時(shí)的自由感與舒適度。全新配置的顧客休息區(qū)不僅提供桌椅、直飲水、微波爐，還增設(shè)了身高、血壓測(cè)量?jī)x等便民設(shè)備，關(guān)照不同顧客群體的多元化需求。

蘇果超市的轉(zhuǎn)型同樣聚焦“情感聯(lián)結(jié)”：在部分門店增設(shè)親子互動(dòng)區(qū)，周末舉辦“小小好物推薦官”活動(dòng)，讓孩子們化身導(dǎo)購(gòu)?fù)扑]商品;便民服務(wù)角提供免費(fèi)充電、雨傘租借等服務(wù)，還引入本地老字號(hào)商品，強(qiáng)化與社區(qū)居民的羈絆。

老牌零售的困境：為何“大象”難轉(zhuǎn)身

與新興品牌的生機(jī)勃勃形成鮮明對(duì)比的，是一些老牌零售企業(yè)的掙扎。它們的困境并非一日之寒，而是多重因素疊加的結(jié)果。

宜家的閉店反映了大店模式的成本困境。曾在宜家工作多年的員工透露：“宜家模式依賴于巨大的客流量和顧客的‘必買清單’，但隨著線上渠道分流和消費(fèi)習(xí)慣變化，這樣的客流量難以為繼?！币思抑袊?guó)副總裁弗朗索瓦曾公開(kāi)表示：“未來(lái)宜家將采取更靈活的多渠道零售策略，包括小型門店、線上平臺(tái)和城市展廳?！边@實(shí)際上承認(rèn)了傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)式大店模式在當(dāng)下的局限性。

實(shí)際上，過(guò)去二十年間，中國(guó)零售業(yè)長(zhǎng)期依賴“規(guī)模擴(kuò)張”模式：通過(guò)開(kāi)店和城市擴(kuò)張降低成本、獲取增長(zhǎng)。這一模式在消費(fèi)需求旺盛期成就了眾多零售巨頭。但如今，隨著宏觀環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣和供應(yīng)鏈等多重變化，該模式已難以持續(xù)。因此宜家關(guān)閉的不僅僅是門店，更是在告別一個(gè)舊的增長(zhǎng)周期。

對(duì)于此次運(yùn)營(yíng)調(diào)整，宜家相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，此次調(diào)整并非意味相關(guān)門店“無(wú)法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)”，而是宜家以優(yōu)化成本、提升效率、重新配置資源為核心所做出的主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

家樂(lè)福、華聯(lián)等傳統(tǒng)超市的困境則更為復(fù)雜。記者在南京一家傳統(tǒng)超市店內(nèi)看到，盡管商品琳瑯滿目，但顧客寥寥無(wú)幾。收銀員表示，現(xiàn)在線上訂單比線下多，但線上又競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)專門做配送的平臺(tái)。這些傳統(tǒng)超市面臨“三明治困境”：上有成本高企的物業(yè)和人工壓力，下有社區(qū)團(tuán)購(gòu)和硬折扣店的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，中間還被電商平臺(tái)截流。

面對(duì)困境，老牌零售企業(yè)并非沒(méi)有出路。從“大塊頭”轉(zhuǎn)向“小精巧”，宜家已開(kāi)始嘗試此路徑，在上海開(kāi)設(shè)了首家城市店，面積僅為傳統(tǒng)門店的十分之一，專注于家居解決方案而非商品陳列。宜家相關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō)，比如以北京和深圳作為重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行探索，在接下來(lái)的兩年內(nèi)開(kāi)設(shè)超過(guò)十家小型門店。“同時(shí)，我們正與京東深化合作，率先在國(guó)內(nèi)7個(gè)城市啟動(dòng)宜家即時(shí)零售業(yè)務(wù)的試點(diǎn)，以進(jìn)一步滿足消費(fèi)者對(duì)更便捷送貨服務(wù)的需求?！?/p>

蘇果則是在供應(yīng)鏈上“做文章”。“在強(qiáng)化供應(yīng)鏈方面，我們擴(kuò)大大型供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。淘汰低效供應(yīng)鏈和低質(zhì)商品供應(yīng)商。加強(qiáng)與核心品類頭部供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，制定JBP聯(lián)合生意計(jì)劃，確保600家戰(zhàn)略供應(yīng)商穩(wěn)定資源，保障貨源及獨(dú)家銷售。PB商品持續(xù)推進(jìn)品牌擴(kuò)張計(jì)劃。引進(jìn)品質(zhì)升級(jí)新品?！碧K果華東大區(qū)公共事務(wù)負(fù)責(zé)人胡西峰說(shuō)。

新老零售差異對(duì)比：變革走向何方

告別“大而全”的粗放式布局，摒棄“一刀切”的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，零售業(yè)正邁入“精準(zhǔn)化、品質(zhì)化”的深度變革期。新老零售企業(yè)的分化，并非簡(jiǎn)單的模式優(yōu)劣之爭(zhēng)，而是在消費(fèi)需求迭代下，對(duì)自身定位、運(yùn)營(yíng)能力與價(jià)值主張的重新校準(zhǔn)。

在價(jià)值主張上，新零售企業(yè)普遍提供“清晰的消費(fèi)者承諾”。比如奧樂(lè)齊承諾“高品質(zhì)低價(jià)格”，胖東來(lái)承諾“無(wú)理由退換和極致服務(wù)”，盒馬打出“新鮮及時(shí)”的招牌，提供30分鐘到家的配送服務(wù)。而許多傳統(tǒng)零售企業(yè)提供的價(jià)值主張模糊不清，既不是最便宜的，也不是體驗(yàn)最好的，還不是最方便的。

在成本結(jié)構(gòu)上，新零售企業(yè)通過(guò)技術(shù)應(yīng)用和模式創(chuàng)新優(yōu)化成本。奧樂(lè)齊通過(guò)極簡(jiǎn)SKU和90%自有品牌降低采購(gòu)和庫(kù)存成本;盒馬通過(guò)數(shù)據(jù)分析和預(yù)測(cè)減少生鮮損耗;胖東來(lái)則通過(guò)高員工滿意度和低流失率降低培訓(xùn)和管理成本。而傳統(tǒng)零售企業(yè)往往背負(fù)著高昂的物業(yè)成本、冗雜的供應(yīng)商體系和龐大的管理成本。

在組織文化上，新零售企業(yè)更靈活敏捷。記者了解到，盒馬的新品研發(fā)頗有些時(shí)尚弄潮兒的架勢(shì)，熱門新品層出不窮;奧樂(lè)齊中國(guó)的團(tuán)隊(duì)有高度自主權(quán)，可根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)快速調(diào)整商品結(jié)構(gòu);胖東來(lái)的員工則被鼓勵(lì)“創(chuàng)造讓顧客感動(dòng)的瞬間”。而許多傳統(tǒng)零售企業(yè)層級(jí)分明，決策緩慢，商品更新頻率低，難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。

零售業(yè)的變革，實(shí)質(zhì)是消費(fèi)者主權(quán)崛起的體現(xiàn)——消費(fèi)者用腳投票，選擇那些真正尊重、理解和滿足自己需求的企業(yè)。新零售品牌之所以能夠崛起，是因?yàn)樗鼈兠翡J地捕捉到了消費(fèi)者需求的變化：從單純購(gòu)買商品到獲取解決方案，從注重價(jià)格到注重價(jià)值，從接受標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)到追求個(gè)性化體驗(yàn)。

當(dāng)前，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)正呈現(xiàn)多層次、多元化的格局，未來(lái)零售業(yè)不會(huì)是 “一家獨(dú)大”的局面，而是多種模式共生共存、各展所長(zhǎng)，分別適配不同消費(fèi)場(chǎng)景與人群。無(wú)論是老零售的轉(zhuǎn)型重生，還是新零售的創(chuàng)新迭代，核心都離不開(kāi)“品質(zhì)”與“需求”兩個(gè)關(guān)鍵詞。

在江蘇這片消費(fèi)活躍、變革提速的土地上，零售業(yè)的“退場(chǎng)”與“登場(chǎng)”、“迭代”與“堅(jiān)守”每天都在上演。正如一位消費(fèi)者所說(shuō)：“我不在乎它是新零售還是老零售，只在乎它有沒(méi)有我需要的東西，能不能讓我買得舒服、用得放心?！?/p>