華潤全面接盤 Tesco入華16年后黯淡離場

從放棄在華的獨立運營，到徹底退出中國市場，作為英國最大零售商的Tesco堅持了6年時間。

據英國媒體日前報道，Tesco集團宣布已將其與華潤合資公司的20%股份售予華潤的一家子公司，價格為2.75億英鎊，約合人民幣25億元。至此，Tesco徹底退出了中國市場。

Tesco方面表示，出售其20%的股份使其能夠進一步簡化業(yè)務并將其重點放在核心業(yè)務上，所得款項將用于一般公司用途，而該交易計劃將于2月28日完成。

2004年通過收購樂購進入中國市場，2014年與華潤集團建立Gain Land合資企業(yè)，最后在2020年拋售所有在華股份，Tesco在華16年恍若隔世。

在中國市場，Tesco曾經開出了115家樂購大賣場、1家樂購天地超級大賣場、8家樂都匯購物中心以及14家試驗階段的便捷店，會員總數一度超過700萬。只是，曾經多少對于中國市場的“雄心壯志”，如今已然成為黃粱一夢。

對于歷史長達百年的Tesco來說，16年時間不算太長。但作為首家以并購方式進入中國市場的外資零售商，不管是Tesco自己，還是與后來的合作者華潤之間，都留下來不少故事。

此外，或許還留下了對于外資零售商在華經營的一份思考。

Tesco十年拋物線

2001年，中國加入WTO。一時間，外資紛紛涌入國門。順著這股潮流，Tesco在3年后正式進入中國市場。

雖然與早在上世紀九十年代中期便入華的沃爾瑪、家樂福相比，Tesco有些姍姍來遲;不過，也正是因為時機不同，Tesco才得以選擇了另一種不同于前二者自建或合建單店的入場方式。

2004年7月，Tesco在遞交給倫交所的聲明中宣布，已與中國臺灣的頂新國際集團簽訂合約，以1.4億英鎊的價格收購后者在內地的樂購超級市場連鎖集團50%股權。

得益于并購，剛剛在中國市場起步的Tesco一開始便擁有了25家門店。而比它早入場8年的家樂福和沃爾瑪，在2004年的時候在華門店分別約為47家和27家，多年差距一朝縮短。

為了讓經營方式和策略進一步統一和順利貫徹，Tesco在一年后再斥資1.8億英鎊(約合人民幣28億元)從頂新集團手中買下樂購40%股權。至此，Tesco對樂購的控股比例升至90%，實現絕對控股。

接下來的劇情不難猜測，已經在中國站穩(wěn)腳跟的Tesco開始走上大肆擴張規(guī)模的道路。有業(yè)內人士分析，Tesco在選擇國際市場上，大多會優(yōu)先選定零售業(yè)發(fā)展程度不是很高，但消費水平增長迅速的國家。

據中國連鎖經營協會統計數據，2007年，僅進入中國3年的Tesco以55家門店的數量位列國內連鎖超市前十位。

時任樂購副總裁的莊南濱曾在接受采訪時介紹說，公司希望在2008年時全國門店數量能夠達到100家。據當時媒體報道，時任Tesco CEO的萊爾爵士也曾不止一次在公開場合中表達出希望趕超家樂福、沃爾瑪的意愿。

然而，事情總是難如人愿。由于Tesco的經營模式主要是以“大賣場”為主，而當時北京、上海等一線城市大賣場領域的生態(tài)競爭激烈，家樂福等一批先進入的品牌仍然占據著較大的市場比重。

為了擴大規(guī)模，Tesco也曾嘗試過暫退一線，轉戰(zhàn)二三線城市。但選址失誤、商品選擇保守等問題讓其頗傷腦筋，盈利情況也同樣不容樂觀。

就像是一條拋物線，高光過后也就迎來了滑坡。Tesco此后幾年的市場開拓不利，為將來的“敗退”埋下了伏筆。

直到2014年Tesco與華潤集團成立了Gain Land合資企業(yè)時，樂購的門店數量也只有130家左右，遠未達到其最初預期。據Tesco2014年財報顯示，其稅前虧損602億元人民幣，創(chuàng)96年歷史新低，中國業(yè)務部分虧損超過113億元人民幣。

華潤與樂購續(xù)集

雖然Tesco仍在與華潤的合資公司中保留著20%股權，但坊間依然認為這是其今后徹底離開中國市場的明顯預兆。

睿意德策略顧問部總經理、上海購物中心協會品牌專業(yè)委員會主任周長青指出，本次Tesco拋售全部在華股份，或許只是整個退出周期的完成而已。“但其實這個(退出)趨勢早在幾年前就開始了。”

不過也有說法稱，Tesco保留著的那20%股權或許也意味著它對于中國市場仍存一絲期待。市場人士指出，彼時樂購已經處于虧損狀態(tài)，引援當時同樣擴張迅速的華潤之后，不排除能夠扭虧為盈的可能。

雖然“扭虧為盈”也正是華潤一直想要做的事情，但不得不承認的是，樂購當時存在的問題其實不少。

“這幾年中國的消費生態(tài)一直在改變，消費者對于商品的要求已經從追求豐富度轉向了追求更個性化和更精致化。”周長青指出，這些小而個性化的需求也正是大型商超不具備的優(yōu)勢。

當時的華潤似乎也看到了這一趨勢。接手樂購之后，華潤便開始著手關?；蚋脑炝瞬糠纸洜I不佳的門店。

而在其對樂購門店進行梳理改造時，對于小店“樂購express”的品牌和發(fā)展模式等基本未做改動，變化較大的主要集中在了大型商超業(yè)態(tài)上。

不過，單純的關店改造顯然不夠。奧陸資本總裁蔡金強指出，近年來，新零售的生態(tài)環(huán)境變化很大，未來需要的是線上線下一體化，這也是一些外資零售商難以在中國適應的原因之一。

不得不說的是，在當時，不管是樂購還是華潤，“線上經營”是二者共同存在的短板。為此，華潤方面也曾計劃于2015年重啟電商計劃，并將樂購的電商業(yè)務部分進行合并。

看起來每項調整方案都切中了樂購的弊病，不過，其與華潤的融合過程卻頗為曲折。

先是“關店”措施引起了樂購方面店員的不滿和抗議，緊接著實體零售向電商思維轉變時進程也頗為緩慢，而樂購虧損的財務表現也被指“拖累”了華潤的發(fā)展。據公開資料顯示，華潤萬家2014年至2018年間全國門店數量減少了近千家。

盡管如此，融合仍在繼續(xù)。而隨著近兩年來越來越多樂購門店被“翻牌”，Tesco在中國的故事也將越來越淡，留下的，只是那些已經更名完成的“樂購”。