指標評價框架下醫(yī)院管理與發(fā)展的問題靶向

醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展離不開各項基礎(chǔ)條件，離不開社會政策的支撐和扶持，也離不開自身的創(chuàng)新與發(fā)展。要發(fā)展就要進行微觀管理模式的創(chuàng)新，包括充分調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，大力開展學科建設(shè)和人才培養(yǎng)，加強指標評價體系框架下管理與發(fā)展，研究管理問題的靶向，契合醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標在理論上應(yīng)用，解決醫(yī)院管理中應(yīng)特別關(guān)注的問題，為解決醫(yī)院日常管理活動中化解難題。

提升醫(yī)院整體績效。醫(yī)院管理作為公共管理學科，其理論基礎(chǔ)和學科邏輯與公共管理并無二致，因此，醫(yī)院管理中的“大問題”亦可與公共管理中的問題相呼應(yīng)。

其中一是微觀管理問題，即管理者如何打破“程序規(guī)則——不良業(yè)績——更多的程序規(guī)則”這種微觀管理上的惡性循環(huán);二是員工激勵問題，即管理者如何激勵員工努力并且有智慧地工作;三是業(yè)績度量和提升的問題，即管理者如何以提升工作成效為目的來度量組織和員工的工作績效。這三個“問題”之間存在一定的邏輯關(guān)聯(lián)性，若解決了微觀管理和員工激勵的問題，工作業(yè)績提升將成為一種可以預(yù)期的必然結(jié)果。

該觀點對應(yīng)到醫(yī)院管理上，就是醫(yī)院管理者應(yīng)該如何理順內(nèi)部的微觀管理機制，構(gòu)建醫(yī)院管理新體系;如何調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的內(nèi)在積極性，提升醫(yī)務(wù)人員的工作滿意度和患者的就醫(yī)滿意度，提升醫(yī)院的整體績效。對“問題”關(guān)注，有助于醫(yī)院管理者從起源和上游來透視管理中存在的問題，有利于抓住管理中的主要矛盾和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，節(jié)約管理的資源投入。

解決醫(yī)院管理問題。醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標體系包括五大方面。一是黨建引領(lǐng)，主要考察院長負責制下的全面落實情況等;二是能力提升，主要聚焦于醫(yī)療服務(wù)能力、醫(yī)療質(zhì)量等;三是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，主要度量醫(yī)療服務(wù)收入和人員經(jīng)費占比等;四是創(chuàng)新增效，主要考核智慧醫(yī)院建設(shè)、醫(yī)學技術(shù)創(chuàng)新等;五是文化聚力，主要關(guān)注患者滿意度和醫(yī)務(wù)人員滿意度。

在通常意義上，醫(yī)院管理既是由定量和定性的管理科學知識來解決，并應(yīng)由黨建來進行引領(lǐng)。其二者相較，往往容易通過黨建工作方法來得到解決，而這恰恰又是剛性的醫(yī)院管理體系所欠的。在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的導向中，黨建引領(lǐng)承擔著柔性的粘合與鏈接的角色。

醫(yī)院管理中能力提升、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、創(chuàng)新增效三個部分則對應(yīng)于醫(yī)院的績效考核和專門的指標體系進行測量和規(guī)制，在此框架下，醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的指標體系則側(cè)重于指明通過哪些路徑來提升整體績效，即能力提升、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、創(chuàng)新增效三條道路。在此之間存在一定的遞進關(guān)系，醫(yī)院以能力提升為基礎(chǔ)，以結(jié)構(gòu)優(yōu)化為導向，以創(chuàng)新增效為抓手，在立體層面上實現(xiàn)醫(yī)院績效的跨越式發(fā)展，邁向醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

提升醫(yī)院管理質(zhì)量。醫(yī)院管理質(zhì)量的優(yōu)劣可通過患者滿意度和醫(yī)務(wù)人員滿意度衡量，薪酬收入、自身職業(yè)規(guī)劃、科研資源、工作環(huán)境建設(shè)等都是員工工作積極性的影響因素，也是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標體系與醫(yī)院管理問題異曲同工指向，因此研究醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的策略亦可借鑒醫(yī)院管理問題的思考框架。具體而言，基層醫(yī)院想要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就要進行微觀管理模式的創(chuàng)新，充分調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，大力加強學科建設(shè)和人才培養(yǎng)。

醫(yī)院管理指標體系中的黨建引領(lǐng)，醫(yī)院管理者可以與醫(yī)院微觀管理的模式創(chuàng)新結(jié)合起來，實現(xiàn)黨建與業(yè)務(wù)發(fā)展的雙贏局面。黨建引領(lǐng)是實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展，確保日常工作不跑偏的杠桿。

在雙因素激勵的視角下，醫(yī)務(wù)人員的工作積極性不僅來源于薪酬、工作條件以及人際關(guān)系等外部需求，還來源于工作本身所帶來的成就感與價值感等。因此醫(yī)院管理者在關(guān)注醫(yī)務(wù)人員工作滿意度這個指標時，除了要積極滿足醫(yī)務(wù)人員工作中的外部需求，更要積極滿足其內(nèi)部需求，讓醫(yī)務(wù)人員充分體會到臨床工作所帶來的社會價值。在操作上，醫(yī)務(wù)人員內(nèi)部需求的強化和顯性化可以與黨建工作密切結(jié)合起來，通過黨建與醫(yī)學倫理方面的講座、輔導、案例教學等活動，讓醫(yī)務(wù)人員不忘臨床工作的初心，重溫醫(yī)學的圣潔與榮譽，強化醫(yī)務(wù)人員為醫(yī)學奉獻的內(nèi)在動機，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的創(chuàng)造性與使命感。同時，在培養(yǎng)和聘用醫(yī)務(wù)人員時，應(yīng)注重工作動機的測查，遴選出具有良好公共服務(wù)動機的候選人，避免后續(xù)管理中的困境。

醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展指標體系框架下的能力提升、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、創(chuàng)新增效等，其核心均可歸結(jié)為學科建設(shè)與人才培養(yǎng)。

基層醫(yī)院在人才培養(yǎng)方面，要開展與學科建設(shè)相適應(yīng)的人才引進活動，包括引進學科帶頭人、高級職稱專家、優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。還要注重為優(yōu)秀人才搭建施展才能的平臺，包括建立醫(yī)院公共實驗平臺、科研實驗室、名醫(yī)工作室等。同時，要創(chuàng)新管理機制，創(chuàng)造良好的引才、育才、用才、留才的工作環(huán)境，完善人才激勵機制，將醫(yī)院的績效分配向一線臨床人員和科研人員適度傾斜等。

在學科建設(shè)方面，要牢固樹立科研為臨床服務(wù)的理念。醫(yī)院的科研通常來源于臨床問題，目標是為了更好地解決臨床問題，提升患者的滿意度，只有深度扎根臨床的科研，才能讓學科建設(shè)達到更高的層次。要重視基層臨床科研團隊的建設(shè)，特別是建立專職的臨床科研團隊，對重大的臨床問題進行集中研判，這也是加快基層醫(yī)療單位科技創(chuàng)新的必然要求。從重視學科建設(shè)的戰(zhàn)略方向出發(fā)，選擇對于醫(yī)院遴選出來的重點戰(zhàn)略方向應(yīng)在人、財、物方面予以傾斜性的支持，對于醫(yī)院管理與發(fā)展方向，則應(yīng)將方向相近、交叉融合、特色互補的學科進行整合，爭取為醫(yī)院發(fā)展積累優(yōu)勢學科。

基層醫(yī)院創(chuàng)新與發(fā)展，既要著力于創(chuàng)新，又要考慮到發(fā)展，管理是發(fā)展的基礎(chǔ)，創(chuàng)新則是醫(yī)院發(fā)展的精髓。

(阜寧縣碩集衛(wèi)生院 夏文海)